Fare rete nel sud di Milano: condivisione di risorse, dati e competenze per un'azienda zootecnica e risicola innovativa

L'Azienda Agricola Fedeli nasce nel 1909 a Locate Triulzi (MI), nella storica cascina Resentera, di proprietà della Fondazione Patrimonio Ca' Granda, ancora oggi sede e sito produttivo di latte, carne, riso ed energia rinnovabile. Giunta alla quarta generazione, conta 11 soci, 9 dei quali giovani, e 11 dipendenti. Coltiva circa 950 ettari, per metà a riso e per il resto a mais e prato, alleva 550 vacche da latte e circa 600 capi tra vitelli e manze e produce circa 22.000 litri di latte al giorno. L'azienda si trova nel Parco Agricolo Sud Milano, dove i vincoli contro il consumo di suolo proteggono l'agricoltura dalla pressione urbana e l'acqua del Lambro Meridionale e della rete di fontanili e canali sostiene risicoltura e foraggicoltura. Il contesto resta però esposto alle principali tendenze globali: ondate di calore che incidono sul benessere delle bovine, annate siccitose che rendono vulnerabile la risicoltura, aumento dei costi energetici, difficoltà nel reperire personale, dipendenza dal prezzo del latte fissato dai grandi acquirenti. Sul fronte della tripla transizione l'azienda è già avanzata. Il ricambio generazionale è compiuto, pur avendo richiesto uno sforzo per armonizzare le visioni di soci giovani e anziani. La transizione ecologica passa per la minima lavorazione delle risaie, il biogas e la partecipazione al Gruppo Operativo FUTURBOV; quella digitale per robot di mungitura e agricoltura di precisione. La sfida principale non è quindi introdurre nuove tecnologie, ma superare l'isolamento di un modello di sviluppo individuale, condividendo risorse, competenze e dati con le aziende vicine. La proposta è coerente con gli obiettivi della PAC 2023-2027 su competitività, posizione degli agricoltori nella filiera, conoscenza e innovazione, cooperazione e attrattività del lavoro agricolo per i giovani.

Domanda principale: in che modo un'azienda agricola già fortemente innovativa può rafforzare competitività e sostenibilità attraverso la collaborazione in rete con le aziende del territorio?
Sotto-domande:
• Quali risorse, mezzi e dati condividere tra aziende vicine, anche per ridurre i costi logistici?
• Come possono formazione e nuove figure professionali sostenere la rete?
• Vendita diretta e ristorazione possono ridurre la dipendenza dai grandi acquirenti?

La study visit si è svolta con la visita alle stalle e un'intervista ai titolari. L'azienda è gestita dalla quarta generazione: il passaggio generazionale è stato netto e oggi la compagine conta 11 soci, di cui 2 della generazione precedente, e 11 dipendenti. Armonizzare visioni diverse e definire i ruoli ha richiesto un impegno organizzativo significativo. I terreni coltivati sono circa 950 ettari, per metà a riso e per il resto a mais e prato. La mandria conta 550 vacche da latte e circa 600 tra vitelli e manze, con circa 22.000 litri di latte al giorno, pari a 40-45 litri per capo. La carriera produttiva di una vacca dura in media 3-4 lattazioni e il numero medio di fecondazioni per capo è di 2-2,3.
Tra le tecnologie aziendali spiccano 9 robot di mungitura Lely di ultima generazione, che riconoscono quando ogni quarto della mammella ha terminato di produrre, si staccano in automatico e monitorano ogni giorno produzione, salute e fertilità delle bovine. In campagna l'azienda impiega sensori, trattori intelligenti, droni e sistemi di agricoltura di precisione e pratica la minima lavorazione nelle risaie, che sostituisce l'aratura profonda, riduce i passaggi dei mezzi e preserva la fertilità del suolo. Sul piano energetico è attivo un impianto biogas da 400 kW, a cui se ne aggiungerà a breve uno da 100 kW.
Diverse misure del PSR regionale hanno sostenuto l'azienda, che ha ottenuto circa 900.000 euro per una nuova stalla da 200 capi, già realizzata, con un costo stimato di circa 10.000 euro a capo. Per localizzarla sono stati preferiti i terreni con conduzione diversa dalla proprietà.
L'azienda non ha aderito al biologico, ritenuto troppo complesso per le sue dimensioni, puntando su efficienza, benessere animale ed energia rinnovabile. È partner del progetto FUTURBOV (PSR-GO PEI 2026-2028), coordinato dall'Università degli Studi di Milano.
I punti di forza dell'azienda sono la storia e il radicamento territoriale, la compagine giovane, la qualità del prodotto, l'elevato livello tecnologico, la diversificazione tra latte, carne, riso ed energia e la vendita diretta. Le criticità, invece, sono i costi energetici, l'onere burocratico della rendicontazione PAC, la difficoltà nel reperire personale, affrontata con i tirocini, e la scarsa collaborazione con le aziende confinanti.
L'azienda dialoga con la Centrale del Latte di Milano, a cui conferisce il latte, con i clienti dello shop aziendale, con Coldiretti, che la supporta nella gestione burocratica, con i consulenti tecnici, con la Fondazione Patrimonio Ca' Granda, proprietaria della cascina, con l'Università degli Studi di Milano e i partner di FUTURBOV e con gli istituti con cui attiva i tirocini.

L'Azienda Agricola Fedeli opera nel Parco Agricolo Sud Milano, area periurbana a vocazione risicola e zootecnica in cui i vincoli contro il consumo di suolo impongono uno sviluppo orientato all'ottimizzazione più che all'espansione. È un'impresa storica, ricca di giovani e tecnologicamente avanzata: robot di mungitura, agricoltura di precisione, minima lavorazione, biogas e un ricambio generazionale compiuto la collocano in una posizione di eccellenza. Proprio questo livello di sviluppo fa emergere i limiti di un modello individuale: il prezzo del latte è fissato dai grandi acquirenti, condizionati dalla GDO; tecnologie ed energia hanno costi elevati; la burocrazia sottrae tempo; il personale è difficile da reperire; i corpi aziendali sono distanti tra loro. A questo si aggiunge la scarsa collaborazione con le aziende confinanti, che limita la condivisione di risorse, conoscenze e dati.

L'obiettivo di cambiamento proposto è l'isolamento dell'azienda, promuovendo una rete strutturata con le aziende agricole limitrofe per accorciare le distanze tra i diversi corpi aziendali del territorio. La distanza da ridurre è anzitutto relazionale: costruire relazioni stabili, basate sulla fiducia e sulla condivisione di competenze, attrezzature, dati e opportunità. È però anche fisica: una gestione coordinata di terreni e mezzi tra aziende vicine riduce tempi e costi degli spostamenti, usura dei macchinari e impatto ambientale, e facilita lo scambio di risorse. Attraverso la rete le aziende possono ridurre i costi di tecnologie ed energia, rafforzare il potere contrattuale verso gli acquirenti, diversificare gli sbocchi commerciali e accedere più facilmente a misure di cooperazione. La rete diventa inoltre uno spazio di incontro tra generazioni e culture imprenditoriali diverse, capace di diffondere nel territorio l'innovazione già sperimentata in azienda.

La strategia punta sul capitale umano più che sulla tecnologia, già ampiamente presente in azienda, con l'obiettivo di superare l'individualismo imprenditoriale. Si articola in due linee. La prima prevede l'inserimento di figure professionali portatrici di una diversa visione del progresso, in particolare su sostenibilità, gestione dei dati e cooperazione tra imprese. Queste figure possono essere condivise tra più aziende della rete, rendendone sostenibile il costo, e hanno il compito di facilitare le relazioni e tradurre l'innovazione in valore condiviso. La seconda riguarda una formazione continua orientata all'innovazione socio-culturale: non solo competenze tecniche e digitali, ma anche capacità di lavorare in rete, comunicare, condividere conoscenze e co-progettare soluzioni con le altre imprese. I tirocini già attivati e la collaborazione con l'Università degli Studi di Milano in FUTURBOV sono una base da cui partire.

La prima azione riguarda la condivisione di competenze e attrezzature tra le aziende della rete, che mettono in comune macchinari, tecnologie e know-how, ad esempio per la minima lavorazione delle risaie, l'agricoltura di precisione, i droni e l'assistenza sui robot di mungitura. Una gestione coordinata di mezzi e lavorazioni tra aziende vicine riduce spostamenti, costi di manutenzione e usura, e facilita lo scambio di foraggi, effluenti e digestato. La seconda azione prevede il conferimento dei prodotti alla ristorazione, attraverso un canale in filiera corta rivolto alla ristorazione locale e collettiva dell'area milanese, che valorizzi l'esperienza dello shop aziendale e la gamma di riso, latte e carne; insieme alle aziende della rete l'offerta può essere ampliata e resa continuativa, riducendo la dipendenza dai grandi acquirenti e dalla GDO. La terza azione è la creazione di una banca dati condivisa, una piattaforma comune in cui le aziende raccolgono e confrontano dati agronomici, zootecnici, ambientali ed energetici. Fedeli dispone già di molti dati da robot, sensori e droni: integrarli permette di costruire indicatori comuni, scambiare buone pratiche, anticipare criticità e rafforzare la tracciabilità, oltre a dialogare con le attività di FUTURBOV e semplificare la rendicontazione dei contributi. A queste si affiancano percorsi di tirocinio condivisi con istituti agrari e università, per attirare giovani e contrastare la carenza di personale qualificato, e il coordinamento di investimenti futuri come il fotovoltaico, per ottimizzare i capitali impiegati. Le azioni saranno sostenute dall'accesso congiunto alle misure di cooperazione del CSR Lombardia 2023-2027, ai Gruppi Operativi PEI-AGRI e ai bandi per l'innovazione, con il supporto delle associazioni di categoria.

Tra le minacce pesano la concorrenza della grande distribuzione organizzata e di attività simili, che condiziona prezzi e canali di vendita, e la determinazione del prezzo del latte da parte dei grandi acquirenti. Incidono inoltre i costi di manutenzione delle nuove tecnologie, gravosi soprattutto per le aziende più piccole, la volatilità dei costi energetici, gli effetti dei cambiamenti climatici e il peso della burocrazia legata ai contributi. Sul fronte delle opportunità, il territorio offre una buona disponibilità idrica grazie al Lambro Meridionale e alla rete di fontanili e canali, oltre a strumenti di sostegno pubblico come CSR, PNRR e incentivi per innovazione e cooperazione. Il buon livello di ricambio generazionale, di cui la stessa azienda è un esempio, favorisce l'apertura alla collaborazione, mentre la crescente attenzione dei consumatori urbani verso sostenibilità, benessere animale e tracciabilità può premiare sul mercato le scelte della rete.

L'attuazione della proposta richiede anzitutto un coordinatore della rete, anche con profilo di consulente agronomico, che armonizzi la rete e la banca dati condivisa, affiancato da formatori e consulenti tecnici. Sul piano tecnologico servono una piattaforma software per condividere i dati di robot, sensori e droni e macchinari da usare in comune, a partire da quelli per la minima lavorazione. Le risorse finanziarie dovranno coprire la costituzione della rete, la formazione, gli acquisti condivisi e l'avvio del canale verso la ristorazione. Le possibili fonti sono gli interventi di cooperazione per l'innovazione del CSR Lombardia 2023-2027 (ex misura 16 del PSR), i Gruppi Operativi PEI-AGRI, gli incentivi per investimenti sostenibili e per il benessere animale, le misure per formazione e consulenza, i fondi PNRR e gli strumenti per i giovani agricoltori. Il contratto di rete può offrire la forma giuridica adatta.

Sul piano ambientale, la condivisione dei mezzi e la minima lavorazione riducono i passaggi in campo, i consumi di carburante e le emissioni, tutelando fertilità e biodiversità del suolo, mentre la banca dati comune permette di monitorare l'uso di acqua ed energia su scala territoriale e di diffondere pratiche come biogas e fotovoltaico. Dal punto di vista economico, la rete riduce i costi di investimento, manutenzione e usura dei macchinari, rafforza il potere contrattuale verso gli acquirenti e, grazie alla ristorazione, diversifica le fonti di reddito valorizzando riso, latte e carne. Sul piano sociale, infine, riduce l'isolamento relazionale tra gli agricoltori, valorizza la governance giovane dell'azienda e rende il lavoro agricolo più attrattivo, anche grazie ai tirocini condivisi che contrastano la carenza di personale.

Il modello è replicabile nella Pianura Padana e in particolare nelle aree periurbane e protette come il Parco Agricolo Sud Milano, dove la frammentazione fondiaria e i vincoli contro il consumo di suolo impongono uno sviluppo orientato all'ottimizzazione più che all'espansione. La rete permette alle aziende più piccole di accedere a tecnologie, competenze e servizi che non potrebbero sostenere da sole, mentre quelle più avanzate ammortizzano i costi e rafforzano il proprio ruolo nel territorio. La condivisione di macchinari e dati è adattabile a diversi ordinamenti, dalla zootecnia alla risicoltura. Le condizioni per trasferire il modello sono la presenza di infrastrutture digitali adeguate e, soprattutto, la disponibilità culturale alla cooperazione e al ricambio generazionale. Gli strumenti di cooperazione dei CSR regionali ne facilitano l'adozione.

Il Mini Camp ha confermato l'efficacia della ricerca-azione come strumento didattico e professionale per noi studenti del campo agroalimentare e animale. Il passaggio dalla pianificazione all'osservazione ci ha mostrato la reale complessità delle dinamiche aziendali. La prima difficoltà è stata individuare una criticità in un'azienda già avanzata su tutti i fronti della tripla transizione; a questa si sono aggiunte l'armonizzazione delle diverse competenze del gruppo e la sintesi di molti dati in spazi ridotti. La scoperta più significativa è stata constatare che relazioni, organizzazione e isolamento territoriale contano quanto i fattori agronomici e tecnologici. Il metodo ha funzionato bene soprattutto nella co-progettazione delle soluzioni. In futuro adotteremmo fin dal primo giorno strumenti comuni per standardizzare la raccolta dei dati durante la visita.

La principale lezione appresa è che la transizione ecologica e digitale non può prescindere da un ripensamento dei modelli organizzativi: robot, biogas e agricoltura di precisione esprimono il loro potenziale solo se sostenuti da competenze e da una cultura della cooperazione capace di superare l'individualismo. Anche un'azienda molto avanzata resta esposta a fattori che non controlla da sola, come il prezzo del latte e i costi energetici. Lo studio ha inoltre confermato il ruolo della PAC come leva per l'ammodernamento e il benessere animale. I limiti derivano dalla natura qualitativa di una singola visita, che non ha permesso bilanci idrici ed energetici né simulazioni economiche, per esempio sui costi della minima lavorazione o della rete. Inoltre, la mancata intervista alle aziende confinanti lascia inesplorate le barriere sociali e culturali che alimentano l'isolamento.